首席营销官的角色：2026年真正重要的3个转变

首席营销官的角色正在被重新界定。很长一段时间里，首席营销官被看作企业的首席沟通者：负责广告战役、品牌形象和媒介。这个描述没有错，但不够全面。到了2026年，评价一位CMO，首先要看他能否解释并承担增长，以及他的组织能否跟上数据和人工智能的节奏。

我是从实践出发来写这些的。我现在带领一支22人的营销团队，覆盖21个市场；在此之前，我在一家百货公司负责三个部门，共37人。最重要的对话越来越少关于下一个广告战役，越来越多关于营销到底为生意贡献了什么。

首席营销官的角色发生了怎样的转变

过去的分工很简单：销售负责收入，营销负责认知。随着数字渠道的增长，这种分隔已经消失。今天，几乎每一个营销决策都可以追溯到需求、利润率或客户价值，而管理层期待的正是这种关联。

麦肯锡指出，只有少数CMO认为自己的公司对营销回报有清晰的认识。同时，由单一领导角色对客户和增长负责的公司增长得更快（参见：McKinsey, The CMO’s comeback）。

在我看来，核心就在这里：授权清晰的地方，首席营销官的角色就强。如果客户、品牌和增长分散在多个角色手中，CMO就要花大量时间去协调职责。这对他与首席执行官关系的影响，我在《CMO与CEO》一文中写过。

今天的CMO要像客户的总经理一样思考。他知道哪些客户群体支撑着增长，他们从哪些渠道而来，留住他们要花多少钱。他能说明为什么今天投在品牌建设上的一欧元是合理的，即使它两年后才见效。

这并不意味着创意变得不重要。恰恰相反：渠道越来越可替代，一个能被认出来的创意就越关键。但CMO必须把两者结合起来：创意，以及它背后的账。因此，规划并守住营销预算和评判一个广告战役一样，都是这个角色的一部分。

最难的翻译发生在品牌和财务之间。一个强势品牌能降低获取新客户的成本，支撑更高的价格，让企业更少依赖折扣。这种作用是真实的，但它显现得很慢，也很少体现在单一指标上。

因此，好的CMO会和CFO一起建立一小组双方都认可的指标。不是二十个数值，而是少数几个，多年保持稳定。只有这样，品牌工作才会从成本项变成一项可以冷静讨论的投资。这种翻译如今也是首席营销官的角色中固定的一部分。

第三个转变关乎组织。人工智能正在改变内容的产生方式、数据的分析方式和广告战役的调控方式。CMO不必是技术专家，但他必须决定：哪些工作由团队自己继续做，哪些交给机器，哪些地方人的判断不可替代。这个决定已经成为首席营销官的角色的一部分。

根据我的经验，决定这一点的与其说是工具，不如说是流程。重新梳理简报、审批和衡量的人，就能为真正让品牌与众不同的工作赢得时间。更多内容见《营销部门的人工智能战略》。

我会更早地谈授权。很多关于CMO职位的对话围绕经验、行业和广告战役展开，却很少谈到这个角色实际上能决定什么。这个问题应该放在开头，而不是结尾。两个相似的头衔可以有多大的差别，从CMO还是CBO这个问题就能看出来。