CMO与CEO之间的合作，往往比任何一个单独的广告活动更能决定营销的成效。如果两人对品牌应该为公司做什么有共同的理解，营销就会成为一个战略杠杆。如果缺少这种理解，营销就只是一个执行措施、争取预算的部门。
这个话题比乍看之下更重要。CMO与CEO之间的关系很少被公开讨论，因为它被视为私人问题。但它其实是一个结构性问题。它决定了营销在多早的阶段参与决策，品牌工作可以被规划得多长远，以及公司对那些不会立刻显现的效果有多少耐心。
- CMO与CEO的合作决定了营销能否发挥战略作用。
- 不同的时间视角必须被公开说出来。
- 对营销的期望应当明确澄清，并定期复盘。
- 品牌实力需要在管理层中用经济语言来表达。
- 信任来自亲近和尽早的坦诚，包括坏消息。
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CMO与CEO的合作真正意味着什么
从形式上看，CMO与CEO都属于公司最高管理层。在公司的首席高管之中，首席执行官承担整体责任，首席营销官负责品牌、市场和客户。但这种分工只描述了职责，并没有描述合作的质量。
在我看来，CMO与CEO之间的良好合作建立在三件事之上。第一，对公司想如何增长、品牌在其中扮演什么角色有共同的图景。第二，有一种共同的语言，把品牌效果和经济成功放在一起思考。第三，即使结果迟迟未到，信任依然能够承受。
CEO不必自己是营销专家。但他或她必须理解为什么品牌工作需要时间，为什么不是每一种效果都能立刻衡量。反过来，CMO也必须理解整个生意：利润率、现金流、销售逻辑以及股东的期望。一个只谈品牌的CMO，会被看作专业人士，而不是公司的共同塑造者。
2020年到2024年，我在Breuninger负责营销、内容和制作，团队37人，并在董事会层面汇报。这段经历深刻影响了我对与公司管理层合作的看法。董事会认真对待品牌工作，是当品牌出现在他们本来就关心的问题里时：增长、定位，以及在整个漏斗上的效果。只汇报广告活动的人，会被看作一个职能部门。能说明品牌如何支撑业务的人，才会成为平等的对话者。
此外，这两个角色是从不同角度看待同一群人的。从整体责任的角度看，客户很快就成了收入计算的一部分；从营销的角度看，他们是有期望、有记忆、有习惯的人。两种视角都对。只有放在一起，才能完整地解释一家公司为什么成功或者不成功。
CMO与CEO的合作在实践中会在哪里失败
最常见的原因是时间视角不同。CEO承受着短期数字的压力，CMO则在更长的周期里思考品牌。两种视角都有道理。问题出在它们没有被公开说出来，于是双方都认为对方要么短视，要么脱离现实。
第二个原因是期望不清。有些CEO期望营销主要带来销售推动，有些期望一个强大的品牌，还有些期望业务的数字化更新。如果这种期望从来没有被明确讨论过，每个人都会用不同的标准衡量成功。根据我的经验，许多后来看起来像个人矛盾的冲突，其实都源于这种误解。
在时尚行业，这一点更加尖锐，因为品牌和销售的联系格外紧密。要卖完一季货的压力，很容易导致长期损害品牌的决定，比如折扣或不合适的销售空间。这些品牌与销售之间的冲突最终几乎总会落到CEO的桌上。它们能被解决得多好，取决于营销是否事先建立了一个令人信服的立场。
第三个原因是缺乏亲近感。如果CMO与CEO只在正式会议上见面，就没有空间进行那些能建立信任的谈话。信任产生于你可以表达疑虑、而不必马上拿出完整方案的场合。这样的场合很少自然出现，必须有意识地去创造。
这对品牌意味着什么
对品牌来说，CMO与CEO之间的关系是一种保护层。把品牌看作资产的CEO，即使在困难时期也会捍卫它。把品牌看作成本中心的CEO，一有机会就会削减。这种差别在好年景里很少显现，却几乎总在形势紧张时暴露出来。
这种态度是可以影响的。一个重要的方法，是用管理层会认真对待的形式来呈现品牌。我认为，定期并用经济语言汇报品牌实力至关重要，就像我在关于品牌资产汇报的文章中所写的那样。一个令人信服的品牌估值也能帮助把品牌的价值变得可感知。
一段强有力的合作，对外首先体现为清晰。当管理层和营销对品牌说的是同一件事，品牌就显得统一。员工、零售合作伙伴和客户都能非常准确地感受到，一个品牌是由高层支撑的，还是只由一个部门在支撑。
最后，这段关系还会影响一个品牌可以有多大胆。大胆的决定需要后盾。确信自己得到CEO支持的CMO，可以承担推动品牌前进的风险。没有这种后盾，营销就会变得谨慎，而谨慎的品牌会随着时间慢慢隐形。
我会做得不一样的地方
在CMO与CEO开始新的合作时，我会非常明确地澄清，双方希望用什么来衡量营销的成功。不是以一份目标清单的形式，而是一次坦诚的谈话：管理层真正看重什么，从营销的角度看品牌又需要什么。这样的谈话我会每年重复一次。
我也会在非正式的交流上投入更多时间。一次门店走访后的简短交流，或者在审批前一起看一眼某个广告活动，往往比委员会里的任何一次演示更能增进理解。在这样的时刻，会形成一种对品牌的共同感觉，它会在之后艰难的决定中得到回报。
我还会更早地传递坏消息。如果一个广告活动没有效果，或者一个项目延误了，CEO应该从营销这里听到，而不是只从数字里看到。在困难时刻的坦诚，是在顺利时刻建立信任的基础。
我不确定的是，适应CEO的风格到什么程度才算合适。每位领导者都有自己希望被告知的方式和做决定的方式。去适应它是明智的。但迷失在其中就是错误，因为营销也有责任在情况变得不舒服时为品牌站出来。适应与坚持之间的平衡，需要在每一段CMO与CEO的关系中重新寻找。