营销关键指标从来不缺。问题出在上一层：管理层需要的不是尽可能多的数字，而是那几个能决定钱往哪里走的数字。带着触达和点击率上会的人，谈的是细节，而桌上正在决定的是投入和优先级。
- 营销关键指标只有和一个具体决定挂钩时，在上面才起作用。
- 四个数字通常就够了：各渠道的边际贡献、正价售罄率、获客成本，以及心智可得性。
- 渠道层面的数字属于附录，不属于第一页。
- 没有参照值的数字不是指标，只是一个数字。
- 品牌质量通过品类进入点变得可衡量，而不是通过提示性知名度。
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为什么营销关键指标在管理层被另一种方式阅读
管理层不读报告，他们找的是做决定的依据。每一页背后的问题都是：这里该多投、少投，还是维持不变？回答不了这个问题的营销关键指标并不是错的，只是放错了地方。打开率对于运营一封邮件很有价值，对于公司层面的资源分配则没有意义。
还有一个翻译问题。销售和财务讲的是边际贡献、库存和资金覆盖周期，市场部讲的是曝光、频次和知名度。这种语言差异对增长的影响有多大，麦肯锡在关于CEO与CMO关系的研究中做过分析。
四个在管理层站得住的营销关键指标
各渠道的边际贡献
不是各渠道的销售额，而是扣掉货品成本、退货和媒介费用之后剩下的部分。这个数字会立刻改变讨论的走向，因为它让那些销售额很大、结果很小的渠道暴露出来。在所有营销关键指标里，它是最快导致资源重新分配的那一个。
正价售罄率
多少销售额是按正价实现的，多少要靠打折才走得掉？这个数字同时惩罚弱的货品和弱的品牌工作，任何一方都无法单方面粉饰。为什么它特别适合作为共同的衡量口径，我在品牌与销售那篇文章里写过。
获客成本与边际贡献的关系
绝对的获客成本说明不了什么，有意思的是两者之间的关系：一个新客户需要多久，才能把获取他所花的投入重新赚回来？营销关键指标在这里才真正和财务接得上，因为答案是一个时间长度，而不是一个百分比。
相关购买场景中的心智可得性
这是四个数字里唯一不来自自己系统的一个，因此也最不舒服。提示性知名度常被拿来当作证据，但它只回答一件事：有没有人认得出这个名字。这是很低的门槛，在成熟市场几乎总是很高，却依然解释不了为什么在做购买决定的那一刻，品牌没有出现。
更有说服力的是心智可得性，也就是在人们于这个品类中购买的所有情境里，有多少个会让人想到这个品牌。这些情境是可以被一一说清楚的，在Ehrenberg-Bass研究所的研究里，它们被称为品类进入点。对一个服装品牌来说，可能是第一个变冷的日子、一份新工作、一次去往不同气候的旅行，或者替换掉一件已经穿旧的衣服。要衡量的是两件事：品牌与多少个这样的场景建立了联系，以及与竞争对手相比这种联系有多强。
对管理层来说，这个指标是接得上的，因为它给出的是方向，而不只是一个状态描述。如果品牌只挂在十二个购买场景中的三个上，问题就不再是品牌工作有没有效果，而是下一个该拿下哪个场景、用什么方式拿。这是一个关于投入的决定，不是审美问题。
从我的经验看，这也是品牌工作在内部变得可以被辩护的那个点。只要报告里只有触达和频次，市场部就一直是那个需要自证的成本块。一旦看得见品牌在某个购买场景中缺席、而竞争对手在场，它就变成了一个有人想要补上的缺口。完全不看这个指标，衡量的就只有收成，从来没有播种。
营销关键指标做不到的事
这些数字里没有哪一个能单独解释为什么某件事奏效了。它们说明有东西发生了变化，并给讨论一个共同的基础。解释仍然是要做的功课，它属于口头汇报，而不属于表格。把营销关键指标当成判断的替代品，很快就会得到论证严谨但依然错误的决定。
同样重要的是参照值。一个没有去年、没有计划、也没有竞争对照的数字，可以往任何方向讲。因此报告里的每一个指标，都需要另一个数字与之相对。
一份在管理层站得住的报告长什么样
一页放四个数字，每个都带上参照值。第二页放从这些数字里推出来的三个决定，包括建议。其余全部进附录。这个结构看上去枯燥，但它逼着人排优先级，也避免讨论卡在第一个看起来有意思的旁支数字上。
我自己会定期在这个层面做汇报，经验是数字越少，得到的支持反而越多。营销关键指标靠的不是完整，而是有人愿意从中推出一个建议，并且为它站台。更多相关文章在品牌领导力与首席营销官栏目。