Kennzahlen im Marketing gibt es reichlich. Das Problem beginnt eine Ebene höher: Die Geschäftsführung braucht nicht möglichst viele Zahlen, sondern die wenigen, an denen eine Entscheidung über Mittel hängt. Wer dort mit Reichweiten und Klickraten auftritt, redet über Details, während am Tisch über Investition und Priorität entschieden wird.
- Kennzahlen im Marketing wirken oben nur, wenn sie an eine Entscheidung gekoppelt sind.
- Vier Größen reichen meistens: Deckungsbeitrag je Kanal, Abverkaufsqualität, Neukundenkosten und mentale Verfügbarkeit.
- Kanalmetriken gehören in den Anhang, nicht auf die erste Seite.
- Eine Zahl ohne Vergleichsgröße ist keine Kennzahl, sondern eine Zahl.
- Markenqualität wird über Category Entry Points messbar, nicht über gestützte Bekanntheit.
Inhaltsverzeichnis
Warum Kennzahlen im Marketing oben anders gelesen werden
Eine Geschäftsführung liest keine Berichte, sie sucht Entscheidungsgrundlagen. Die Frage hinter jeder Folie lautet: Soll hier mehr Geld hin, weniger, oder bleibt es wie es ist? Kennzahlen im Marketing, die diese Frage nicht beantworten, sind nicht falsch, sie sind nur an der falschen Stelle. Eine Öffnungsrate ist für die Steuerung eines Newsletters wertvoll und für die Mittelverteilung im Unternehmen bedeutungslos.
Dazu kommt ein Übersetzungsproblem. Vertrieb und Finanzen sprechen in Deckungsbeiträgen, Beständen und Reichweite der Liquidität. Marketing spricht in Impressions, Frequenz und Awareness. Wie stark diese Sprachdifferenz auf das Wachstum durchschlägt, hat McKinsey am Verhältnis von CEO und CMO untersucht.
Vier Kennzahlen im Marketing, die in der Geschäftsführung tragen
Deckungsbeitrag je Kanal
Nicht Umsatz je Kanal, sondern was nach Ware, Retouren und Mediakosten übrig bleibt. Diese Größe verändert Diskussionen sofort, weil sie Kanäle sichtbar macht, die viel Umsatz und wenig Ergebnis erzeugen. Sie ist unter den Kennzahlen im Marketing diejenige, die am schnellsten zu einer Umverteilung führt.
Abverkaufsqualität
Wie viel Umsatz entsteht zum vollen Preis, wie viel erst über Reduzierung? Diese Zahl bestraft schwache Ware und schwache Markenarbeit gleichermaßen und lässt sich nicht einseitig schönrechnen. Warum sie sich besonders gut als gemeinsame Größe eignet, habe ich im Beitrag über Marke und Vertrieb beschrieben.
Neukundenkosten im Verhältnis zum Deckungsbeitrag
Die absoluten Akquisekosten sagen wenig. Interessant wird das Verhältnis: Wie lange braucht ein neu gewonnener Kunde, bis er den Aufwand seiner Gewinnung wieder eingespielt hat? Kennzahlen im Marketing werden an dieser Stelle für Finanzen anschlussfähig, weil die Antwort eine Zeitangabe ist und keine Prozentzahl.
Mentale Verfügbarkeit in den relevanten Kaufanlässen
Die einzige der vier Größen, die nicht aus dem eigenen System kommt, und deshalb die unbequemste. Gestützte Bekanntheit wird an dieser Stelle gern als Beleg genommen, sie beantwortet aber nur, ob jemand den Namen wiedererkennt. Das ist eine niedrige Hürde, in etablierten Märkten liegt sie fast immer hoch, und sie erklärt trotzdem nicht, warum die Marke im Moment der Kaufentscheidung nicht vorkommt.
Aussagekräftiger ist die mentale Verfügbarkeit, also die Frage, in wie vielen der Situationen, in denen jemand in der Kategorie kauft, die Marke überhaupt in den Sinn kommt. Diese Situationen lassen sich benennen, in der Forschung des Ehrenberg-Bass Institute heißen sie Category Entry Points. Für eine Bekleidungsmarke sind das etwa der erste kalte Tag, ein neuer Job, eine Reise in ein anderes Klima oder das Ersetzen eines Teils, das durch ist. Gemessen wird dann zweierlei: an wie viele dieser Anlässe die Marke geknüpft ist und wie stark im Vergleich zum Wettbewerb.
Für die Geschäftsführung ist diese Größe anschlussfähig, weil sie eine Richtung vorgibt und nicht nur einen Zustand beschreibt. Wenn die Marke an drei von zwölf Kaufanlässen hängt, lautet die Frage nicht mehr, ob Markenarbeit wirkt, sondern welcher Anlass als nächster besetzt werden soll und mit welchem Mittel. Das ist eine Entscheidung über Investition und keine Geschmacksfrage.
Aus meiner Erfahrung ist das auch der Punkt, an dem Markenarbeit intern verteidigbar wird. Solange nur Reichweite und Frequenz berichtet werden, bleibt Marketing der Kostenblock, der sich rechtfertigen muss. Sobald sichtbar ist, dass die Marke in einem Kaufanlass fehlt, in dem der Wettbewerb steht, wird daraus eine Lücke, die jemand schließen will. Wer diese Größe ganz weglässt, misst nur noch Ernte und nie Aussaat. Welche Rolle im Unternehmen sie verantwortet, habe ich in der Gegenüberstellung von CMO und CBO beschrieben.
Was Kennzahlen im Marketing nicht leisten
Keine dieser Größen erklärt für sich, warum etwas funktioniert hat. Sie zeigen, dass sich etwas verändert hat, und geben der Diskussion einen gemeinsamen Boden. Die Erklärung bleibt Arbeit, und sie gehört in den Vortrag, nicht in die Tabelle. Wer Kennzahlen im Marketing als Ersatz für ein Urteil benutzt, bekommt schnell Entscheidungen, die sauber begründet und trotzdem falsch sind.
Ebenso wichtig ist die Vergleichsgröße. Eine Zahl ohne Vorjahr, ohne Plan und ohne Wettbewerbsbezug lässt sich in jede Richtung erzählen. Deshalb gehört zu jeder Kennzahl im Bericht eine zweite Zahl, gegen die sie steht.
Wie ein Bericht aussieht, der oben trägt
Eine Seite mit den vier Größen, jeweils mit Vergleichswert. Eine zweite Seite mit den drei Entscheidungen, die aus diesen Zahlen folgen, inklusive der Empfehlung. Alles Weitere in den Anhang. Diese Struktur wirkt spröde, aber sie zwingt zur Priorität und verhindert, dass die Diskussion an der ersten interessanten Nebenzahl hängen bleibt.
Ich berichte selbst regelmäßig auf dieser Ebene und habe die Erfahrung gemacht, dass weniger Zahlen zu mehr Rückhalt führen. Kennzahlen im Marketing überzeugen nicht durch Vollständigkeit, sondern dadurch, dass jemand bereit ist, aus ihnen eine Empfehlung abzuleiten und sie zu vertreten. Weitere Beiträge dazu stehen in der Rubrik Brand Leadership & CMO.