Die Zusammenarbeit von CMO und CEO entscheidet oft mehr über die Wirkung von Marketing als jede einzelne Kampagne. Wenn beide ein gemeinsames Verständnis davon haben, was die Marke für das Unternehmen leisten soll, wird Marketing zu einem strategischen Hebel. Wenn dieses Verständnis fehlt, bleibt es eine Abteilung, die Maßnahmen umsetzt und um Budget kämpft.
Das Thema ist wichtiger, als es auf den ersten Blick aussieht. Die Beziehung zwischen CMO und CEO wird selten offen besprochen, weil sie als persönliche Angelegenheit gilt. Dabei ist sie eine strukturelle Frage. Sie bestimmt, wie früh Marketing in Entscheidungen eingebunden wird, wie langfristig Markenarbeit gedacht werden darf und wie viel Geduld das Unternehmen für Wirkung aufbringt, die sich nicht sofort zeigt.
- Die Zusammenarbeit von CMO und CEO bestimmt, ob Marketing strategisch wirkt.
- Unterschiedliche Zeithorizonte müssen offen ausgesprochen werden.
- Erwartungen an Marketing sollten ausdrücklich geklärt und regelmäßig überprüft werden.
- Markenstärke braucht eine wirtschaftliche Sprache im Führungskreis.
- Vertrauen entsteht durch Nähe und frühe Offenheit, auch bei schlechten Nachrichten.
Inhaltsverzeichnis
Was die Zusammenarbeit von CMO und CEO wirklich ausmacht
Formal sind CMO und CEO Teil der obersten Führungsebene. Unter den Chief Officers eines Unternehmens trägt der Chief Executive Officer die Gesamtverantwortung, der Chief Marketing Officer die Verantwortung für Marke, Markt und Kunden. Diese Aufteilung beschreibt aber nur Zuständigkeiten, nicht die Qualität der Zusammenarbeit.
Aus meiner Sicht beruht eine gute Zusammenarbeit von CMO und CEO auf drei Dingen. Erstens auf einem gemeinsamen Bild davon, wie das Unternehmen wachsen will und welche Rolle die Marke dabei spielt. Zweitens auf einer gemeinsamen Sprache, in der Markenwirkung und wirtschaftlicher Erfolg zusammen gedacht werden. Und drittens auf Vertrauen, das auch dann trägt, wenn Ergebnisse auf sich warten lassen.
Der CEO muss dabei nicht selbst Marketingexperte sein. Aber er oder sie muss verstehen, warum Markenarbeit Zeit braucht und warum nicht jede Wirkung sofort messbar ist. Umgekehrt muss der CMO das Geschäft als Ganzes verstehen: Margen, Liquidität, Vertriebslogik und die Erwartungen der Eigentümer. Ein CMO, der nur über Marke spricht, wird als Fachspezialist wahrgenommen, nicht als Mitgestalter des Unternehmens.
Bei Breuninger habe ich zwischen 2020 und 2024 die Bereiche Marketing, Content und Produktion mit einem Team von 37 Menschen verantwortet und dabei auf Board-Ebene berichtet. Diese Aufgabe hat meinen Blick auf die Zusammenarbeit mit der Unternehmensführung stark geprägt. Ein Board nimmt Markenarbeit dann ernst, wenn sie in den Fragen auftaucht, die es ohnehin beschäftigen: Wachstum, Positionierung und die Wirkung über den ganzen Funnel. Wer nur über Kampagnen berichtet, wird als Fachbereich wahrgenommen. Wer zeigt, wie die Marke das Geschäft trägt, wird zum Gesprächspartner auf Augenhöhe.
Hinzu kommt, dass beide Rollen unterschiedliche Blickwinkel auf dieselben Menschen haben. Aus der Gesamtverantwortung heraus erscheinen Kunden schnell als Teil einer Umsatzrechnung, aus dem Marketing heraus als Menschen mit Erwartungen, Erinnerungen und Gewohnheiten. Beide Sichtweisen stimmen. Erst zusammen ergeben sie ein vollständiges Bild davon, warum ein Unternehmen erfolgreich ist oder nicht.
Wo die Zusammenarbeit von CMO und CEO in der Praxis scheitert
Der häufigste Grund ist ein unterschiedlicher Zeithorizont. Der CEO steht unter dem Druck kurzfristiger Zahlen. Der CMO denkt bei der Marke in längeren Zeiträumen. Beide Perspektiven sind berechtigt. Problematisch wird es, wenn sie nicht offen ausgesprochen werden und jede Seite die andere für kurzsichtig oder realitätsfern hält.
Ein zweiter Grund sind unklare Erwartungen. Manche CEOs erwarten vom Marketing vor allem Umsatzimpulse, andere eine starke Marke, wieder andere die digitale Erneuerung des Geschäfts. Wenn diese Erwartung nie ausdrücklich besprochen wird, misst jeder den Erfolg an etwas anderem. Viele Konflikte, die später als persönliche Spannungen erscheinen, gehen nach meiner Erfahrung eigentlich auf dieses Missverständnis zurück.
In der Mode verschärft sich das, weil Marke und Vertrieb besonders eng miteinander verbunden sind. Der Druck, eine Saison zu verkaufen, kann schnell zu Entscheidungen führen, die der Marke langfristig schaden, etwa durch Rabatte oder Flächen, die nicht passen. Diese Zielkonflikte zwischen Marke und Vertrieb landen am Ende fast immer auf dem Tisch des CEO. Wie gut sie gelöst werden, hängt davon ab, ob das Marketing vorher eine nachvollziehbare Position aufgebaut hat.
Ein dritter Grund ist mangelnde Nähe. Wenn CMO und CEO sich nur in formellen Runden begegnen, fehlt der Raum für die Gespräche, in denen Vertrauen entsteht. Vertrauen wächst in Situationen, in denen man auch Zweifel äußern kann, ohne sofort eine fertige Lösung präsentieren zu müssen. Solche Situationen ergeben sich selten von allein, man muss sie bewusst schaffen.
Was das für eine Marke bedeutet
Für die Marke ist die Beziehung zwischen CMO und CEO eine Art Schutzschicht. Ein CEO, der die Marke als Vermögenswert versteht, wird sie auch in schwierigen Zeiten verteidigen. Ein CEO, der sie als Kostenstelle sieht, wird bei der ersten Gelegenheit kürzen. Der Unterschied zeigt sich selten in guten Jahren, sondern fast immer dann, wenn es eng wird.
Diese Haltung lässt sich beeinflussen. Ein wichtiger Weg ist, die Marke in einer Form darzustellen, die im Führungskreis ernst genommen wird. Ich halte es für entscheidend, Markenstärke regelmäßig und in wirtschaftlicher Sprache zu berichten, wie ich es im Beitrag zum Brand Equity Reporting beschreibe. Auch eine nachvollziehbare Markenbewertung kann helfen, den Wert der Marke greifbar zu machen.
Eine starke Zusammenarbeit zeigt sich nach außen vor allem in Klarheit. Wenn Unternehmensführung und Marketing dasselbe über die Marke sagen, wirkt sie geschlossen. Mitarbeitende, Handelspartner und Kunden spüren sehr genau, ob eine Marke von oben getragen wird oder nur von einer Abteilung.
Und nicht zuletzt beeinflusst die Beziehung, wie mutig eine Marke sein darf. Mutige Entscheidungen brauchen Rückendeckung. Ein CMO, der sich der Unterstützung des CEO sicher ist, kann Risiken eingehen, die eine Marke voranbringen. Ohne diese Rückendeckung wird Marketing vorsichtig, und vorsichtige Marken werden mit der Zeit unsichtbar.
Was ich anders machen würde
Ich würde zu Beginn einer neuen Zusammenarbeit von CMO und CEO sehr ausdrücklich klären, woran beide Seiten den Erfolg von Marketing messen wollen. Nicht in Form eines Zielkatalogs, sondern als ehrliches Gespräch darüber, was der Unternehmensführung wirklich wichtig ist und was aus Sicht des Marketings für die Marke notwendig ist. Dieses Gespräch würde ich jedes Jahr wiederholen.
Ich würde außerdem mehr Zeit in informelle Begegnungen investieren. Ein kurzer Austausch nach einem Besuch im Handel oder ein gemeinsamer Blick auf eine Kampagne vor der Freigabe schafft oft mehr Verständnis als jede Präsentation im Gremium. In solchen Momenten entsteht ein gemeinsames Gefühl für die Marke, das sich später in schwierigen Entscheidungen auszahlt.
Und ich würde schlechte Nachrichten früher überbringen. Wenn eine Kampagne nicht wirkt oder ein Projekt sich verzögert, sollte der CEO das aus dem Marketing erfahren und nicht erst aus den Zahlen. Offenheit in schwierigen Momenten ist die Grundlage für Vertrauen in guten.
Unsicher bin ich bei der Frage, wie viel Anpassung an den Stil eines CEO richtig ist. Jede Führungskraft hat eigene Vorlieben, wie sie informiert werden möchte und wie sie entscheidet. Sich darauf einzustellen, ist klug. Sich darin zu verlieren, wäre ein Fehler, weil das Marketing auch die Aufgabe hat, für die Marke einzustehen, wenn es unbequem wird. Die richtige Balance zwischen Anpassung und Standhaftigkeit muss man in jeder Beziehung neu finden.