Marke und Vertrieb streiten selten aus Charakterschwäche. Der Konflikt zwischen Marke und Vertrieb wird gern als Temperamentsfrage erzählt, die Kreativen gegen die Zahlenmenschen. Das trifft es nicht. Beide Seiten tun genau das, wofür sie gemessen werden, und geraten deshalb zwangsläufig aneinander. Wer den Zielkonflikt auflösen will, muss am Zielsystem arbeiten, nicht an den Personen.
- Marke und Vertrieb messen auf unterschiedlichen Zeitachsen: die Order jetzt, der Markenwert später.
- Preis, Sortimentsbreite und Kampagnentiming sind die drei Stellen, an denen es regelmäßig knallt.
- Eine gemeinsame Kennzahl entschärft mehr als jedes zusätzliche Abstimmungsmeeting.
- An wenigen Punkten muss die Marke verbindlich Nein sagen können, sonst verhandelt sie sich selbst weg.
- Trägt Wholesale den überwiegenden Umsatz, verläuft der Zielkonflikt auch quer durch das Marketing, zwischen B2B und D2C.
Inhaltsverzeichnis
Marke und Vertrieb laufen auf zwei Uhren
Der Vertrieb arbeitet in Ordersaisons. Eine Kollektion wird geschrieben oder sie wird es nicht, und das Ergebnis steht in wenigen Wochen fest. Die Markenführung arbeitet in einem Horizont, in dem sich Wirkung erst nach mehreren Saisons zeigt. Wenn Marke und Vertrieb dieselbe Entscheidung bewerten, sehen sie deshalb zwei verschiedene Uhren. Der eine sieht eine verpasste Order, der andere eine Position, die sich in drei Jahren nicht zurückkaufen lässt.
Deshalb führen Diskussionen über einzelne Maßnahmen selten irgendwohin. Die Frage ist nie, ob ein Rabatt kurzfristig hilft. Er hilft fast immer. Die Frage ist, welchen Preis er auf der jeweils anderen Zeitachse hat, und ob jemand diesen Preis benennen darf. Die Harvard Business Review hat diesen Zusammenhang schon vor Jahren als Struktur- und nicht als Personalproblem beschrieben.
Die drei Stellen, an denen Marke und Vertrieb aneinandergeraten
Ich kenne diesen Konflikt von beiden Seiten. Ich habe Jahre auf der Handelsseite gearbeitet, wo eine Marke vor allem an Fläche, Marge und Abverkauf gemessen wird, und arbeite heute in einer Marke, deren Umsatz zum überwiegenden Teil aus dem Wholesale kommt und die parallel ein eigenes Direktgeschäft aufbaut. In beiden Rollen ging es fast nie um Grundsätzliches. Es waren immer dieselben drei Punkte.
Preis und Rabatt
Der Vertrieb braucht Beweglichkeit, weil Handelspartner Beweglichkeit erwarten. Die Marke braucht Verlässlichkeit, weil ein Preis eine Aussage über Wert ist. Ohne eine vorab vereinbarte Regel gewinnt in jedem Einzelfall die kurzfristige Notwendigkeit, und zwar mit guten Argumenten. Die Regel muss deshalb vor der Saison stehen, nicht während der Saison zwischen Marke und Vertrieb ausgehandelt werden.
Sortimentsbreite
Jeder zusätzliche Artikel senkt das Risiko des Handelspartners und erhöht das Risiko der Marke. Breite Sortimente verkaufen sich leichter und erzählen schlechter. Irgendwann steht in der Fläche ein Angebot, das nichts Falsches enthält und trotzdem nicht mehr erkennbar ist. Wie sich das über Wholesale, eigenes Geschäft und Marktplatz unterschiedlich auswirkt, habe ich im Beitrag zum Kanalmix im Modehandel beschrieben.
Kampagnentiming
Der Handel braucht Material früh, weil Flächen und Newsletter lange im Voraus geplant werden. Die Marke will zu dem Zeitpunkt sprechen, an dem die Zielgruppe tatsächlich kauft. Diese beiden Termine liegen selten übereinander, und wer nur einen von beiden bedient, verliert entweder die Fläche oder die Wirkung. Ich habe beide Fehler gesehen. Material, das so früh entstanden ist, dass es zur Saison nicht mehr getragen hat, und Kampagnen, die genau richtig lagen, während die Fläche längst mit anderen Bildern bestückt war.
Wenn Wholesale den Umsatz trägt, läuft der Konflikt auch durch das Marketing
In einem Unternehmen, in dem der Wholesale den ganz überwiegenden Teil des Umsatzes trägt und das eigene Direktgeschäft gleichzeitig aufgebaut werden soll, verläuft die Konfliktlinie nicht nur zwischen Marke und Vertrieb. Sie läuft mitten durch das Marketing. Dasselbe Budget, dieselbe Bildstrecke und derselbe Kalender müssen zwei Adressaten bedienen, deren Anforderungen sich nicht decken.
Die B2B-Seite braucht früh belastbares Material. Argumente für den Sell-in, Bilder, die in fremden Flächen und fremden Newslettern funktionieren, und Sortimentsgeschichten, die ein Einkauf in seiner eigenen Kalkulation nachvollziehen kann. Die D2C-Seite braucht das Gegenteil. Inhalte, die zum Kaufzeitpunkt sprechen, kleinteiliger, näher am Produkt, in einer Taktung, die sich nach dem Verhalten der Kundschaft richtet und nicht nach dem Ordertermin. Beides ist Marketing, beides ist begründet, und beides zieht am selben Team.
Der Fehler, den ich dabei am häufigsten gesehen habe, ist der Kompromiss. Ein Asset, das für beide Zwecke gedacht ist und für keinen richtig funktioniert. Was hilft, ist eine ausgesprochene Priorität je Saison und die Ehrlichkeit, für jede Produktion zu benennen, für welchen Kanal sie primär entsteht und was die Zweitverwertung kostet. Wenn der Wholesale den Umsatz trägt, ist es legitim, dass er in der Priorität vorn steht. Nicht legitim ist es, dem Direktgeschäft die Aufbauarbeit zu verweigern und trotzdem sein Wachstum zu erwarten.
Praktisch heißt das, dass der gemeinsame Kalender aus dem nächsten Abschnitt beide Adressaten enthalten muss. Sonst verschiebt sich der Zielkonflikt nur von der Schnittstelle zwischen Marke und Vertrieb in das Marketing hinein, wo er weniger sichtbar und schwerer zu entscheiden ist.
Drei Hebel, die Marke und Vertrieb zusammenbringen
Erstens eine gemeinsame Kennzahl. Nicht Umsatz allein und nicht Bekanntheit allein, sondern etwas, das beide Seiten gleichzeitig gewinnen oder verlieren können. Abverkaufsqualität eignet sich dafür gut: Wie viel Umsatz entsteht zum vollen Preis, wie viel erst über Reduzierung? Diese Zahl bestraft schwache Ware und schwache Markenarbeit gleichermaßen, sie lässt sich nicht einseitig schönrechnen und sie macht Marke und Vertrieb an derselben Stelle erfolgreich.
Zweitens eine Sortimentsarchitektur mit klaren Rollen. Welche Artikel tragen die Marke, welche tragen das Volumen, welche tragen die Fläche? Sobald diese Rollen benannt sind, ist die Diskussion über Breite keine Grundsatzdebatte mehr, sondern eine Zuordnungsfrage.
Drittens ein einziger Kalender. Nicht ein Vertriebskalender und daneben ein Marketingkalender, sondern eine Planung, in der Ordertermine, Lieferfenster, Kampagnen und Aktionstage nebeneinander stehen. Die meisten Timing-Konflikte zwischen Marke und Vertrieb sind keine Meinungsverschiedenheiten, sondern zwei Dokumente, die niemand übereinandergelegt hat.
Wo die Marke nicht verhandeln darf
Es gibt wenige Punkte, an denen ein Nein ohne Kompromiss stehen muss: die Preisarchitektur der Kernartikel, die Bildwelt und die Frage, in welchen fremden Aktionsmechaniken die Marke auftaucht. Wenn auch diese Punkte verhandelbar sind, verhandelt sich die Marke Saison für Saison in kleinen Schritten weg, ohne dass eine einzelne Entscheidung dafür verantwortlich wäre. Genau das macht die Entwicklung so schwer zu stoppen.
Marke und Vertrieb werden nie deckungsgleich sein, und das sollen sie auch nicht. Produktiv wird die Reibung in dem Moment, in dem beide Seiten dieselbe Zahl vor sich haben und dieselbe Frage beantworten müssen. Das gilt zwischen den Abteilungen genauso wie innerhalb des Marketings. Weitere Beiträge dazu stehen in der Rubrik Brand Leadership & CMO.