Brand Equity im Board-Reporting: was zählt und was nicht

Brand Equity ist in fast jedem Board-Reporting die Folie, die am schnellsten weitergeblättert wird. Die Zahlen sind da, die Kurven zeigen nach oben, und trotzdem entsteht keine einzige Rückfrage. Das liegt selten an den Daten. Es liegt daran, dass niemand vorher geklärt hat, welche Entscheidung mit diesen Zahlen eigentlich getroffen werden soll.

• Brand Equity wird berichtet, aber nicht entschieden.
• Was keine Handlung auslöst, gehört nicht ins Board.
• Ohne Vergleichsgröße ist jede Markenzahl beliebig.
• Eine Kennzahl wird erst brauchbar, wenn sie ein Nein erlaubt.

Warum Brand Equity im Board-Reporting scheitert

Dass sich der Wert einer Marke beziffern lässt, ist keine offene Frage mehr. Interbrand veröffentlicht jedes Jahr eine Bewertung der stärksten Marken der Welt und weist deren Wert in Milliardenhöhe aus. Die Methodik ist seit Jahrzehnten im Umlauf. Woran es in den meisten Häusern hakt, ist nicht die Bewertung, sondern die Übersetzung dieser Bewertung in eine Vorlage, über die ein Gremium abstimmen kann.

Was ich in diesen Sitzungen immer wieder sehe, ist eine Seite mit vier Balken und einer Prozentangabe. Gestützte Bekanntheit hoch, Weiterempfehlung stabil, Sympathie leicht verbessert. Jede einzelne Zahl stimmt. Zusammen sagen sie nichts, weil keine von ihnen an eine Handlung gekoppelt ist. Brand Equity, die nur berichtet und nie beantragt wird, verliert im Board innerhalb weniger Sitzungen ihren Platz.

Der zweite Grund liegt im Zeitraum. Ein Board denkt in Quartalen, eine Marke bewegt sich in Jahren. Wer Markenzahlen im Quartalsrhythmus vorlegt, zeigt fast ausschließlich Rauschen und gewöhnt das Gremium daran, dass sich hier nie etwas bewegt. Danach wird die Folie aus Höflichkeit mitgeführt und nicht mehr gelesen.

Was ins Board gehört und was nicht

Die nützliche Trennlinie verläuft nicht zwischen wichtig und unwichtig, sondern zwischen entscheidungsrelevant und erklärend. Alles, was eine Investition auslöst, verschiebt oder stoppt, gehört auf die Vorlage. Alles, was den Zustand nur beschreibt, gehört in den Anhang. Diese Trennung kostet einmal Mühe und spart sie in jeder folgenden Sitzung.

Was auf die Vorlage muss

• Preisspielraum. Was die Marke an Aufschlag trägt, ohne Menge zu verlieren.
• Vorauswahl. Wie oft die Marke ohne Anlass zuerst genannt wird.
• Abstand. Wie sich die Werte gegen zwei benannte Wettbewerber bewegen.
• Bindung. Was ein bestehender Kunde über die Zeit noch kauft.

Was draußen bleiben kann

Reichweiten, Impressionen und Interaktionsraten beschreiben Aktivität, nicht Wirkung. Sie sind für die Steuerung der eigenen Arbeit unverzichtbar und im Board eine Einladung, über Handwerk statt über Richtung zu sprechen. Dasselbe gilt für Sympathiewerte ohne Vergleichsgröße. Eine Zahl, die nur gegen sich selbst steigt, beantwortet keine Frage, die ein Aufsichtsgremium stellt.

Auch die Gesamtbewertung der Marke in Geldeinheiten ist im laufenden Reporting selten hilfreich. Sie ist beim Kauf eines Unternehmens die richtige Größe und in der Quartalssteuerung zu träge, um irgendetwas auszulösen. Wer Brand Equity über eine einzige große Zahl führt, bekommt eine jährliche Feierstunde und keine Entscheidungsgrundlage.

Dasselbe gilt für die Länge des Berichts. Brand Equity wird in vielen Häusern über ein Dutzend Werte geführt, weil jede Abteilung ihren Wert untergebracht haben möchte. Das Ergebnis ist eine Seite, die vollständig aussieht und keine Priorität mehr erkennen lässt. Vier Zahlen, die jemand verteidigt, wirken im Board zuverlässig stärker als zwölf, für die sich niemand zuständig fühlt.

Der Fehler liegt im Format, nicht in den Zahlen

Ich habe lange geglaubt, das Problem ließe sich mit besserer Marktforschung lösen. Es löst sich mit einem anderen Vorlagenformat. Eine Seite, die Werte zeigt, erzeugt Nicken. Eine Seite, die einen Vorschlag enthält und die Werte als Begründung mitführt, erzeugt eine Diskussion. Der Unterschied kostet zwei Sätze und entscheidet über den Ausgang.

Was sich in der Praxis bewährt hat, ist eine feste Zeile über jeder Markenfolie: welche Entscheidung ansteht und was passiert, wenn sie nicht getroffen wird. Der zweite Teil ist der wichtigere, weil er die Kosten des Nichtstuns sichtbar macht. Dieselbe Disziplin, die ich für interne Briefings beim Aufbau einer Inhouse-Agentur für nötig halte, gilt hier unverändert.

Die zweite Hälfte des Problems ist die Vorbereitung. Eine Markenzahl, die im Board zum ersten Mal auftaucht, wird nicht besprochen, sondern hinterfragt. Wer sie vorher mit dem Finanzbereich abgeglichen hat, diskutiert in der Sitzung über die Konsequenz. Wer das nicht getan hat, diskutiert über die Methode und kommt nie bei der Konsequenz an.

Wie sich Brand Equity prüfbar machen lässt

Der nützlichste Test ist immer derselbe. Lässt sich aus der Zahl ein Nein ableiten? Eine Kennzahl, die in jeder Ausprägung dieselbe Empfehlung stützt, ist keine Kennzahl, sondern eine Illustration. Brand Equity wird erst dann zu einem Führungsinstrument, wenn ein bestimmter Wert dazu führt, dass eine geplante Ausgabe nicht freigegeben wird.

Der zweite Test ist der Vergleich gegen benannte Wettbewerber statt gegen die eigene Vorperiode. Eine Marke, die um zwei Punkte zulegt, während zwei Wettbewerber um vier zulegen, verliert. Diese Lesart ist unbequem und der einzige Grund, warum eine Markenzahl im Board überhaupt Aufmerksamkeit bekommt. Ohne Außenmaßstab bleibt Brand Equity eine Selbstbeschreibung.

Wie ein Aufbau in Stufen aussieht

Wer Brand Equity im Board verankern will, sollte nicht mit einem Kennzahlensystem anfangen, sondern mit einer einzigen Entscheidung. Die Reihenfolge, die sich bewährt hat, ist immer dieselbe.

• Erstens. Eine anstehende Investitionsentscheidung benennen, die von der Marke abhängt.
• Zweitens. Genau die Kennzahlen auswählen, die diese eine Entscheidung tragen.
• Drittens. Den Außenmaßstab festlegen, bevor die erste Messung vorliegt.
• Viertens. Erst danach den Rhythmus festlegen, und zwar halbjährlich statt quartalsweise.

Der häufigste Fehler ist der Start bei Stufe zwei. Ein Kennzahlensystem wird gebaut, bevor die Entscheidung feststeht, die es stützen soll, und danach lässt sich über Relevanz nicht mehr sprechen, nur noch über Vollständigkeit. Ein Set aus vier Zahlen, das einmal eine echte Freigabe verhindert hat, wird in der nächsten Sitzung ernst genommen.

Auch der Berichtsweg führt regelmäßig in die Irre. Wenn Markenzahlen über die Marketingfolie laufen, werden sie als Selbstauskunft gelesen. Wenn sie neben den Finanzkennzahlen stehen, werden sie als Steuerungsgröße gelesen. Der Inhalt ist derselbe, die Wirkung nicht, und dieser Unterschied entscheidet über den Rang, den das Thema im Haus bekommt.

Was ich daraus mitgenommen habe

Mein größter Fehlschluss war, Brand Equity als Messproblem zu behandeln. Es ist ein Vorlagenproblem. Zahlen, die keine Entscheidung tragen, werden im Board nicht schlechter bewertet, sondern gar nicht bewertet, und das ist der teurere Zustand. Wer die Aufmerksamkeit für das Thema erhöhen will, muss beim Format der Vorlage anfangen.

Überrascht hat mich, wie stark der Umweg auf die eigene Arbeit zurückwirkt. Sobald Brand Equity so beschrieben ist, dass sie eine Ausgabe verhindern kann, wird auch im Team präziser über Wirkung gesprochen. Wie ich das in das größere Bild einsortiere, steht unter Markenführung. Mehr dazu in der Rubrik Brand Leadership & CMO.