品牌愿景常常听起来很美，却没有任何结果。它写在一份演示文稿里，一年被引用一次，和日常决策几乎无关。然而，只要构建得当，它是营销负责人手里最有力的工具。一个好的品牌愿景不仅描述品牌想去哪里，还要说明为什么通往那里的路会带来收入。
我曾在一家百货公司带领三个部门、共37人，全面负责预算和业绩，并定期向管理层汇报。如今我带领一支覆盖21个市场、共22人的团队。在这两个角色中我都学到：一个愿景只有在数字的语言里和在图像的语言里同样有说服力时，才会得到支持。
- 品牌愿景只有在引导具体决策时才有效。
- 它需要一座通往收入、利润和客户价值的桥，否则只是愿望。
- 与财务部门共享的少数几个指标让它可以被检验。
- 预算是愿景最诚实的表达。
目录
品牌愿景必须做到什么
品牌愿景是一幅图景，描绘几年后品牌应在顾客生活中扮演什么角色。只有当这幅图景帮助人们在不同选项之间做出选择时，它才有用。我们扩展哪个品类，放弃哪个？我们去赢得哪个人群，只是留住哪个？对这些问题给不出答案的愿景，就太笼统了。
所以我用一个简单的标准检验每一个品牌愿景：如果团队知道它，会不会做出不同的决定？如果答案是否定的，那这个愿景描述的更像是一种情绪，而不是一个方向。如何用几个清晰的问题让品牌保持一致，我在《品牌管理》一文中写过。
连接图景与收入的桥
最难的任务在于翻译。愿景谈的是意义和吸引力，管理层谈的是收入、利润和规划。两者本应结合在一起。一个强势品牌能降低获取新客户的成本，支撑更高的价格，并让顾客停留更久。这种作用必须被说清楚，否则愿景看起来就像只在好年景才负担得起的奢侈品。
麦肯锡指出，营销应被视为对增长的投资，营销负责人需要把自己的指标转化为业务成果，最好是与财务部门一起完成（参见：McKinsey, The CMO’s comeback）。对品牌愿景来说，这意味着：它从一开始就需要一座桥，通往企业被衡量的那些数字。
让品牌愿景可以衡量
可衡量并不意味着每个方面都要有一个数字，而是营销和财务就少数几个指标达成一致，用它们来显示品牌是否在朝正确的方向增长。这可以是在新人群中的认知度、正价销售的占比或复购率。重要的是，这些数值要多年保持稳定。
我的经验是，在大型广告战役启动之前就和管理层一起确定这些指标，效果很好。这样以后就不会争论方法，而是讨论结果。这些数值在向管理层汇报时如何发挥作用，我在《品牌资产》一文中写过。
预算是最诚实的表达
一个愿景在分配资金的地方体现得最清楚。嘴上说着新人群，预算却继续投向旧渠道的人，其实并没有新的愿景。所以每一个品牌愿景都需要一套让它显形的预算逻辑：多少投入长期品牌建设，多少投入短期激活，以及为什么。
这套逻辑必须经得起辩护，尤其是在某个季度数据疲软的时候。我是怎么做的，写在《营销预算》一文中。一份遇到逆风就被推翻的预算说明，这个愿景从来没有真正扎下根。
我会做出哪些不同
我会更早地把财务部门拉进愿景的工作中。很长一段时间里，我都是先把品牌愿景想清楚，再把它翻译成数字。更好的做法是从一开始就把两者一起发展。这样得到的愿景不需要再去辩护，因为审视它的人也参与了构建。
我还没有定论的是，一个愿景描述的时间跨度应该有多长。三年对真正的品牌建设来说常常太短，十年对规划来说又太远。也许答案在于：让品牌愿景长期保持稳定，同时以更短的间隔检查它的目标。