亚洲电商平台不是一个销售渠道，而是一个关于定位的决定。天猫、Lazada 与 Shopee 面向不同的客群、不同的价格逻辑，也对视觉语言和服务有不同的期待。把它们当作可以互换的货架，结果往往是三个平台都在卖，却在任何一个平台上都没有立场。这样的起步我自己经历过，下面写的是哪些做法站得住，以及今天我会怎么改。
- 天猫要求品牌建设，也回报品牌建设；Shopee 要求价格与频次；Lazada 介于两者之间。
- 平台的选择应当跟随品牌的价格带，而不是平台的市场体量。
- 亚洲电商平台需要自己的货品与自己的内容，而不是一场翻译过来的欧洲活动。
- 没有本地团队或可靠的合作伙伴，开店只会是一次昂贵的练习。
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为什么亚洲电商平台的选择不只看流量
最顺手的做法往往是错的：先看哪里用户最多，然后就在那里开店。但体量并不能说明自己的价格带能否在那里守住。一个覆盖广、价格预期低的亚洲电商平台会带来营业额，同时也会损伤在欧洲辛苦建立起来的位置。整个地区的增长速度，可以参考谷歌、淡马锡与贝恩发布的 e-Conomy SEA 报告。
更好的问题是：我的货品会和哪些商品并排出现，而我希望被拿来和谁比较？比较总会发生在结果列表上，无论是否事先规划。
三个平台，三套逻辑
天猫国际
对欧洲品牌来说最难的亚洲电商平台，同时也是唯一一个会把品牌建设的投入明确回报出来的平台。旗舰店像一块属于自己的场地：自己的设计、自己的呈现、自己的内容。代价是对资质文件、客服时长与内容产出的高要求，以及一个不会在一季之内结束的投入周期。
Lazada
在东南亚的中高端更强，客群认识品牌，也会主动搜索品牌。LazMall 把品牌商家与开放市场明显区分开来，价格纪律因此更容易维持。对价格带偏欧洲的品牌而言，这往往是最现实的第一个亚洲电商平台：投入低于天猫，定位却仍然站得住。
Shopee
覆盖最广、频次最高、价格机制最硬。大促日决定节奏，不参与的品牌基本不会被看见。作为亚洲电商平台，Shopee 适合入门线、走量商品与清货，几乎不适合建立高端位置。
开第一个亚洲电商平台之前必须明确的事
第一是货品。欧洲的版型、尺码段与季节结构很少能原样使用。第二是价格：必须在开店之前定好，并且对平台的促销机制留出保护，否则定价权会转移到平台手里。第三是内容，必须在当地产出，因为视觉语言与文案习惯差别很大。欧洲品牌反复犯的错误，我写在了东南亚的几条经验里。
第四是新渠道与既有生意的关系。一个亚洲电商平台会改变渠道结构，也会改变面对现有合作伙伴时的谈判位置。
第五是货品的回程。退货、清关、仓储与客服时长对毛利的影响大于售价，而且事后几乎无法改善。把这笔账留到开店之后再算，常常会发现看上去赚钱的渠道，其实是由总部在补贴。
我在天猫起步时学到的
2017 年，我从台北参与了 dm drogerie markt 在中国的上线以及随后的改版。当时我在 Oddity 担任创意总监，概念与执行在我们这边。Web2Asia 作为阿里巴巴认证的合作伙伴加入，负责落地实施与客服。这样的分工在亚洲电商平台上很典型：品牌带来立场与货品，代理带来概念与执行，认证伙伴负责技术接入与日常运营。
在那里我主要学到两件事。第一，一个德国品牌无法被翻译到中国，它必须被重新讲一遍。来源是有分量的，但前提是把它解释清楚；在欧洲被看作克制的视觉语言，在这里很快会显得空。第二，认证伙伴不能替代品牌管理。他熟悉平台机制，能把它跑起来，也承担客服，但品牌以什么面貌出现，是在此之前决定的。
其余的困难是距离，不是地理上的距离，而是审批流程与市场节奏之间的距离。天猫按大促周期运转，不会等待欧洲一轮又一轮的确认。真正重视这个渠道，就需要当地有权做决定的人。
诚实的顺序
先确定定位，再选择平台，然后裁剪货品。这个顺序听上去理所当然，实际上几乎总是被倒过来，因为有合作伙伴提供产能，或者有平台开出条件。一个因为机会而开出来的亚洲电商平台，第一年带来营业额，第二年带来一个问题：为什么这个品牌在那里看起来比在本土便宜。
今天我会用更小的面积和更多的前期准备来做：更窄的货品线、清晰的价格线，以及一支在当地有决定权的团队。更多相关文章见时尚与零售栏目。