组建创意团队听起来像是一个人事问题：需要更多人，就多招几个人。其实这是一个质量问题。每一个新成员都会改变团队对“好”的理解，而增长太快的人，可能恰恰会失去当初需要这个团队的理由。
我曾在一家代理公司用四年时间，为欧洲最大的零售品牌之一把创意团队从7名艺术指导扩展到22名，并负责招聘、培养以及作品质量。我从中学到的东西，与其说是方法，不如说是一些必须尽早做出的决定。
- 组建创意团队，首先要就“好作品”的共同标准达成一致。
- 按态度和判断力招人，比按最漂亮的作品集招人走得更远。
- 只有当大家一起看作品成为日常，质量才能守住。
- 一个好团队，终有一天会在没有组建者的情况下做决定。
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组建创意团队，就是共享一个标准
小团队几乎能自己守住质量。七个人能看到彼此的作品，坐得很近，定调的人每天都看得见。每多一个人，这种无声的校准就弱一分。到了一定规模，没有人能再看到全部，于是决定什么是好的，不再是团队，而是每个人在自己座位上的判断。
所以对我来说，每一次扩张都从一项不太舒服的工作开始：把这个品牌的好作品意味着什么写下来。不是一本五十条的规章，而是几句在讨论具体画面时真正会用到的话。想要组建创意团队，就必须在第三次招聘之前拥有这种共同的语言。它最终如何塑造画面，我在关于艺术指导的文章里写过。
按态度招人，而不是按作品集
作品集展示的是一个人做过什么，却很少展示他是如何做决定的。求职材料里最漂亮的作品，往往是许多人合作、充足预算和一份好简报的结果。我想知道的是另一件事：这个人能否说清楚一个画面为什么成立？当他最喜欢的创意没有被选中时，他能否接受？
我学会了在面试中少谈已完成的项目，多谈被放弃的项目。能坦然谈论一个没有成功的想法的人，展示的是判断力。而判断力正是团队越大越重要的品质，因为你已经无法亲自参与每一个决定。才华可以培养，对品牌的感觉若是缺失，就难得多。
团队扩大时如何守住质量
增长不会一下子拉低质量，而是一点一点地。一个一年前还会再改一遍的画面通过了。一个捷径变成了习惯。没有人做过这样的决定，它只是发生了，因为压力在上升，交流的时间在减少。
有用的不是再加一道审批，而是一个固定的节奏。定期、简短的会议，让团队一起看作品，标准才能保持鲜活。麦肯锡指出，特别有创造力的企业把创意当作领导层的任务，并以清晰的目标和明确的责任来推进（参见：McKinsey, Creativity’s bottom line）。对一个成长中的团队来说，这意味着：质量不属于最后一道审批，而属于日常工作。
组建创意团队，让它不需要我也能做决定
最难的一步，是自己退后的那一步。想要组建创意团队，迟早要把一些自己更愿意亲自做的决定交出去。只有当团队里有你信得过的人，并且所有人都知道决定依据的是什么标准时，这才行得通。
第二层管理会有帮助：由经验丰富的同事带领较小的小组，并为小组的质量负责。这里的结构同样取决于谁可以决定什么，我在关于营销组织的文章里有更详细的描述。目标是，即使你不在场，团队也能做出好作品。
我会做出哪些不同
我会更早把标准写下来。在增长阶段，人们很长时间都觉得它理所当然，因为它在自己脑子里很清楚。但对团队里的第十个或第十五个人来说，并非如此。越早把它说清楚，就越不取决于谁碰巧在看谁的作品。
我还没有定论的是，人工智能会如何改变这幅图景。如果机器接手一部分执行工作，判断力会比今天更加重要。到那时，组建创意团队就更意味着挑选和培养那些能够分辨好作品与随意作品的人。这对团队能力意味着什么，我在关于团队的人工智能素养的文章里写过。