零售媒体是零售商目前把收入结构挪动得最厉害的一块。对品牌来说，这意味着一件事：那个和你谈货架位置的伙伴，现在也在向你出售触达。改变的是谈判本身，而不只是媒介计划。
- 零售商出售广告位，因为商品的毛利很薄，而广告的毛利不薄。
- 零售媒体离成交很近，却依然解释不了一个品牌。
- 效果数据由出售广告位的一方自己提供，这才是结构上的缺陷。
- 只盯着动销，时间一长就会失去价格纪律。
- 这个决定属于品牌管理，而不属于采购。
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零售商为什么开始卖媒体
背后的算术很朴素。卖货赚得少，卖广告位赚得多，因为自家门店和自家商城里的位置本来就在那里。每多一个广告位，生产成本几乎为零。于是连锁和平台纷纷组建自己的销售单元，把过去免费附送的东西卖给品牌：货架上的可见度和搜索里的可见度。
对品牌而言，这带来一种此前不存在的局面。零售商同时是客户、渠道和媒体方。在这种结构里只谈条件的人，等于把成功的定义交给了对方。而定义成功的人，也决定了明年谈判的议题。
零售媒体与传统媒介投放的分界
传统媒介买的是此刻并不打算购物的人的注意力。零售媒体买的是已经站在货架前、或者正在搜索框里打字的人的注意力。听上去是更划算的生意，短期内也确实如此。差别在于事后还能测到什么。
- 位置属于零售商，位置的数据报告也属于零售商。
- 两家零售商几乎无法比较，因为各家的计数口径和归因方式都不同。
- 效果立刻显现，也同样迅速消失。
- 品牌会出现在竞品的正旁边，而且无法控制。
- 被报告出来的效果里，有很大一部分即便没有广告也会发生。
最后一条最难堪。不把它剔除出去的人，等于买回了自己本来就有的需求，还把结果叫作增长。美国行业协会 IAB 为此已经发布了专门的衡量指引，把增量效果这个问题放在了中心位置。
预算动起来之前的五条规则
第一条最无趣：零售媒体的钱不能从支付品牌本身的那个池子里出。否则就是花上几年时间资助别人的阵地，而让自己的阵地荒掉。第二条关乎衡量，至少要有一个数字来自零售商并不拥有的来源。
第三条是价格纪律。买了可见度又长期把它和促销价捆在一起，就是在训练顾客只在打折时才买。第四条是环境，值得先弄清同一个页面上还会出现谁。第五条最不舒服：广告位的谈判要和货品的谈判分开。一旦两件事放进同一场对话，就再也看不清自己到底在为什么付钱。一个能在管理层面前站得住的指标该怎么搭，我在营销关键指标里写过。
零售媒体在什么地方对品牌变得危险
危险不在于花钱，而在于它太容易被证明有效。一个能立刻给出成交数字的渠道，会慢慢把预算从那些无法立刻结算的工作里抽走，比如形象片、门店体验、长期的叙事。两三年之后品牌还在卖货，却不再有人说得清它代表什么。
第二个风险是依赖。零售商同时是渠道、是媒体、也是竞争者，它自有品牌就摆在同一个货架上。把可见度长期租给对方，等于把自己的增长交给一个利益并不完全一致的伙伴。关于零售场景里的投放该怎么排，我在零售营销里展开过。
把零售媒体当成一条需要被管理的渠道，而不是一笔顺手的贸易条件，判断就会清楚很多。它值得拥有自己的预算、自己的指标和自己的退出条件。