渠道组合在大多数公司里都被当成预算问题来讨论：批发贡献多少营业额，自有网店贡献多少，Zalando、About You 或天猫又贡献多少？这是错误的起点。每个渠道在品牌建设中都有自己的角色，谁不去定义这个角色，谁就把品牌的主导权交给了短期广告回报最高的那个渠道。
- 按角色来管理渠道组合，也就是按触达、毛利和品牌体验，而不是按销售占比。
- 批发依然是分销的发动机，但它已经失去了对品牌叙事的话语权。
- D2C 只有被当作品牌媒介来衡量才算得过来。当成纯销售渠道，它一定输给批发的进货价。
- 电商平台本质上是搜索引擎。在那里搜不到的品牌，对目标人群来说就不存在。
- 当三个不同的渠道承担三件不同的任务时，渠道组合才是健康的。
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为什么渠道组合按销售占比来管理
销售占比是每家公司都现成有、而且会议室里所有人一眼就懂的唯一数字。渠道组合因此按它来管理，尽管这个占比根本说不出一个渠道为品牌做了什么。一个贡献三成营业额、却主要在收割老客户的渠道，在这套算法里看上去比一个只占百分之八、却让品牌第一次认识下一代客户的渠道更好看。
这种混淆会有多贵，可以在耐克身上读出来。这家公司多年来以牺牲零售伙伴为代价扩张直营业务，把战略批发伙伴的数量大幅削减。如今方向反了过来：Nike Direct 最近下滑百分之九，数字业务甚至下滑百分之十二，而批发重新增长，在北美上升百分之十，PYMNTS 拆解了这组数字。自有渠道从来不是问题，问题在于把它当成零售的替代品，而不是当成渠道组合里一个独立的角色。
这种摩擦我在每一轮规划里都见过。本质上它就是品牌与销售之间的那个冲突，只是被抬到了渠道层面。谁赢，取决于管理会议的幻灯片上放的是谁的数字。
三个渠道真正的成本
在给渠道组合定权重之前，值得一个渠道一个渠道地老实算一遍。这笔账和桌上那份边际贡献表算出来的结果不一样，因为在那份表里自有渠道的成本全部露在外面，批发的成本却藏在零售商的加价里。
批发这边，一百欧元的零售价大约有五十欧元回到品牌手里，因为零售商按进货价拿货。作为交换，退货风险由他承担，客户关系归他所有，而品牌要等到下一次订货，也就是一季之后，才知道什么卖得动。
自有网店这边，全额都进来，但要先扣掉退货、媒介、物流和支付处理。退货风险在品牌，客户关系也在品牌，学习是每天发生的。
电商平台这边同样是全额进来，扣除佣金和服务费。退货风险主要由品牌承担，客户关系属于平台，学习每周发生一次，而且只通过搜索数据。
因此在渠道组合里分量最重的差别不是毛利，而是品牌在什么时候才知道自己判断对了没有。
最能稳定拖垮自有渠道的那一项是退货。在德国大约每四个包裹就有一个被退回，退货率最高的商家几乎都来自服饰和配饰。百分之十九的网店报告退货率超过四成，百分之六超过五成，EHI 零售研究院的分析给出了这组数字。
德国市场本身让情况更紧。这里将近百分之二十九的订单走发票付款，而欧洲其他地区不到百分之十；平均退货期接近五十二天；将近九成的商家自己承担退货运费。班贝格大学的欧洲商家调研采集了这些数据。谁在算渠道组合，就必须把这三项计入自有网店，而在批发那边把它们去掉。
批发：有分销，没有话语权
批发带来销量、可预测性和终端铺货。它不再提供的是对叙事的控制。在多品牌零售商的卖场上，品牌和另外二十个牌子并排站着，用的是别人的陈列、别人的店员、别人的价格逻辑。谁还想把这个渠道当成品牌舞台，就得投钱：店中店、培训、共同规划的活动档期。
所以现实的目标是这样：批发保证铺货和现金流，为下一季的开发垫资。品牌主导发生在别处。这个角色在渠道组合里不是降级，而是减负，因为它把渠道从它本来就完成不了的期待里解放出来。
D2C：当成销售渠道来算就一定贵
自有网店几乎总是拿来和批发毛利对比，而只要把退货、效果媒介和物流计入，它就输掉这场对比。退货率四成意味着品牌为每第二个包裹付两次运费，一次去一次回，而且有一部分货再也回不到原价销售。
可思路的错误恰恰在这个对比本身。D2C 是唯一一个让时尚品牌同时掌控商品结构、故事、价格、服务和数据入口的渠道。那是一笔带回款的媒介预算，而不是一个毛利很差的销售渠道。因此在渠道组合里，自有网店该放在品牌传播旁边，而不是放在批发营业额旁边。
自有渠道能测量到什么
复购率、商品结构渗透、对新品的反应、价格接受度：这些信号在批发那边要晚半年才到，而且被严重过滤过。把开发决策和这些信号挂钩的品牌，把学习周期缩短了整整一季。这些数字里哪些真的说明问题、哪些只是让人安心，写在营销关键指标那一篇里。
电商平台：先有可见度，再谈品牌美学
在 Zalando、亚马逊或天猫上，购买决策不是从广告片开始的，而是从一次搜索开始的。商品标题、属性、图片序列和评价决定可见度，广告片不决定。很多品牌团队低估这一点，因为这门手艺感觉像零售操作，而不像品牌工作。它其实两者都是。
单看算术，这个渠道很有吸引力。Zalando 合作伙伴计划的佣金按品类和价格带大致在百分之五到百分之二十五之间，另有月度基础费以及支付和客服的服务费。亚马逊的服饰销售佣金按价格带分档，最近还下调过。对比批发大约五折的进货价，电商平台几乎每次都赢下这笔账，而这恰恰是它在渠道组合中的角色被高估的原因：它很会卖，但它什么也讲不出来。哪个平台适合哪类品牌，我用天猫、Lazada 和 Shopee 举过例子。
对组织的后果是：内容制作必须从一开始就把平台素材算进去，而不是等拍摄结束后拿广告片的边角料来凑。
一个跨三个渠道的漏斗示例
几乎每一次渠道管理上的错误，都源于一个假设：每个渠道都得覆盖完整漏斗。它做不到。一个站得住的渠道组合会把各个阶段分配给成本最低的渠道，并且用各自的任务来衡量每一个阶段。
- 首次接触由平台搜索和付费触达承担。衡量它的是在品类相关搜索中的份额，而不是最后一次点击。
- 考虑由自有网店承担，加上内容和卖场。衡量它的是没有广告时的回访和在商品结构里的深度，而不是转化率。
- 购买由批发卖场和电商平台承担。衡量它的是铺货率和原价售罄率。这一步的错误是品牌沦为卖场的陪衬。
- 复购由自有网店和 CRM 承担。衡量它的是复购率和商品结构渗透。错误在于把老客户当成新客户再买一次。
每一次的典型错误都藏在衡量指标里。几乎所有的管理失误，都来自用下一个阶段的指标去衡量这一个阶段。平台在建立首次接触，却被拿广告回报来评判。自有网店承担考虑阶段，却被一路调优成转化率，直到它只服务那些本来就会买的人。渠道组合就是这样从内部萎缩的，而报表上没有一个数字看起来不好。
三个问题，把渠道组合理顺
三个问题带来的清晰度，比任何营业额分配都高。哪个渠道在我们还没触达的人群里建立触达？哪个渠道扛着养活其余部分的毛利？哪个渠道把品牌呈现成它本来该有的样子？
如果这三个答案来自三个不同的渠道，渠道组合就是健康的。如果一个渠道要同时承担三种角色，它就超载了，品牌也必然沦为它那套机制的附属。这才是耐克那个例子真正的教训：错的不是占比，而是那个期待，以为一个渠道能同时干完所有事。
渠道组合因此不是一个分配决定，而是一次任务分工。它必须一年认真做一次，然后顶住季度压力守住它，因为压力永远来自反馈最快的那个渠道。更多相关文章在时尚与零售栏目里。