Markenführung wird häufig mit Kampagnenarbeit verwechselt. Kampagnen sind sichtbar, haben einen Termin und ein Budget. Markenführung hat nichts davon. Sie ist die Summe vieler kleiner Entscheidungen, die einzeln unspektakulär wirken und zusammen darüber bestimmen, ob eine Marke in fünf Jahren noch eine ist. In vielen Organisationen rutscht sie deshalb dorthin, wo sie niemand vermisst, bis eine Entscheidung ansteht, für die plötzlich die Grundlage fehlt.
- Markenführung ist eine Entscheidungsdisziplin, keine Kommunikationsdisziplin.
- Vier Fragen tragen die Arbeit: Haltung, Entscheidungsrecht, Konstanz und Wirkung.
- Ohne Zeitachse zerfällt sie in lauter kurzfristig richtige Einzelentscheidungen.
- Über Märkte hinweg gilt: übersetzen statt kopieren, und nicht alles neu erfinden.
Inhaltsverzeichnis
Warum Markenführung keine Kommunikationsaufgabe ist
Wer Markenführung in der Kommunikation verortet, macht sie zur Frage von Bildsprache, Tonfall und Auftritt. Das ist der sichtbare Teil, aber es ist der kleinere. Der größere Teil steckt in Entscheidungen, die nach außen nie als Markenarbeit erkennbar werden: welche Ware entwickelt wird, welcher Handelspartner eine Fläche bekommt, welcher Preis gehalten und welcher Rabatt gegeben wird, welche Kooperation zustande kommt und welche nicht.
Diese Entscheidungen fallen selten im Marketing. Sie fallen im Einkauf, im Vertrieb, im Controlling. Markenführung besteht deshalb zu einem großen Teil darin, in Runden Einfluss zu haben, in denen es formal um etwas anderes geht. Wer nur die Kommunikation verantwortet, verwaltet das Ergebnis fremder Entscheidungen und wundert sich, dass die Marke im Regal anders wirkt als in der Kampagne.
Vier Fragen, an denen sich Markenführung entscheidet
Wofür steht die Marke, wenn gerade niemand zusieht
Jede Marke hat eine Position, die in Präsentationen gut klingt. Interessant wird sie erst an der Stelle, an der sie etwas kostet. Eine Haltung, die keine Option ausschließt, ist keine. Der brauchbare Test ist deshalb immer die Verzichtsfrage: Welches Geschäft würden wir ablehnen, obwohl es rechnet? Wer darauf keine Antwort hat, betreibt keine Markenführung, sondern Nachfragebedienung mit Logo.
Wer entscheidet, und woran
Die zweite Frage ist unbequemer, weil sie an Machtverhältnisse rührt. In den meisten Häusern ist nicht geklärt, wer im Zweifel entscheidet, wenn Marke und Umsatz auseinanderlaufen. Solange das offen bleibt, entscheidet die Dringlichkeit, und die Dringlichkeit steht fast immer auf der kurzfristigen Seite. Wie sich diese Reibung produktiv machen lässt, habe ich im Beitrag über Marke und Vertrieb beschrieben. Für die Bewertung kreativer Arbeit gilt derselbe Grundsatz, den ich unter Kreativarbeit bewerten ausgeführt habe.
Was bleibt gleich, wenn der Markt sich dreht
Marken werden nicht durch Veränderung beschädigt, sondern durch beliebige Veränderung. Es braucht also eine kleine, ausdrücklich benannte Menge an Dingen, die nicht zur Disposition stehen, und daneben eine große Menge an Dingen, die sich ändern dürfen und sollen. Wird diese Grenze nicht gezogen, passiert eines von beidem: Entweder erstarrt die Marke, weil alles als heilig gilt, oder sie franst aus, weil nichts es tut. Markenführung heißt, diese Grenze bewusst zu setzen und sie auszuhalten.
Woran würde man den Unterschied merken
Die vierte Frage bringt die Arbeit zurück auf den Boden. Wenn die Markenführung eines Jahres wirkt, was genau wäre anders? Höhere gestützte Bekanntheit, mehr Ware zum vollen Preis verkauft, weniger Abhängigkeit von Aktionen, bessere Bewerberqualität. Welche Größen davon in der Geschäftsführung tatsächlich tragen, habe ich unter Kennzahlen im Marketing beschrieben. Ohne eine solche Antwort bleibt Markenarbeit eine Geschmacksfrage, und Geschmacksfragen verliert man in Budgetrunden.
Markenführung braucht eine Zeitachse
Der häufigste Fehler ist nicht die falsche Entscheidung, sondern die richtige Entscheidung auf der falschen Zeitachse. Jede einzelne Rabattaktion lässt sich begründen. Zwanzig davon hintereinander erziehen den Markt darauf, auf den nächsten zu warten. Die Datenlage dazu ist ungewöhnlich gut: Les Binet und Peter Field haben in The Long and the Short of It aus knapp tausend Fallstudien abgeleitet, dass kurzfristige Aktivierung und langfristiger Markenaufbau unterschiedlich wirken und sich nicht gegeneinander aufrechnen lassen.
Praktisch heißt das: In jedem Berichtszyklus muss mindestens eine Größe stehen, die sich langsam bewegt. Sonst optimiert die Organisation ausschließlich auf das, was sich schnell bewegt, und das ist immer die Aktivierung. Markenführung ist an dieser Stelle vor allem die Arbeit, eine unbequeme Zahl im Bericht zu behalten, für die es kein wöchentliches Erfolgserlebnis gibt.
Hilfreich ist es, die beiden Zeitachsen im Bericht baulich zu trennen. Auf der einen Seite steht, was diese Woche passiert ist, auf der anderen, was sich seit dem Vorjahr verschoben hat. Wer beides in eine Übersicht mischt, bekommt zuverlässig eine Diskussion über die schnelle Zahl, weil sie greifbarer ist und weil jemand im Raum sie beeinflussen kann. Die langsame Zahl hat keinen Fürsprecher, wenn sie keinen eigenen Platz bekommt.
Über Märkte hinweg übersetzen statt kopieren
Sobald eine Marke mehrere Regionen bedient, kommt eine fünfte Schwierigkeit dazu. Zentral gesteuerte Markenführung neigt dazu, Konsistenz mit Gleichheit zu verwechseln. Ein Kampagnenmotiv, das in Europa selbstverständlich wirkt, kann in Südostasien an einem Detail scheitern, das niemand in der Zentrale auf dem Schirm hatte. Umgekehrt führt volle lokale Freiheit dazu, dass nach drei Jahren niemand mehr sagen kann, was die Marke eigentlich ist.
Der Weg dazwischen ist unspektakulär: Die Haltung wird zentral festgelegt und ist nicht verhandelbar, die Ausdrucksform wird lokal entschieden und ist ausdrücklich verhandelbar. Das setzt voraus, dass die Zentrale die Haltung so formuliert, dass sie sich überhaupt übersetzen lässt. Was das für den Markteintritt konkret bedeutet, habe ich am Beispiel der Modemarken in Südostasien aufgeschrieben.
Woran Markenführung im Alltag scheitert
Die häufigste Ursache ist nicht Uneinigkeit, sondern Unklarheit darüber, wer im Zweifel entscheidet. Solange das offen bleibt, entscheidet die Dringlichkeit, und Dringlichkeit fällt fast immer zugunsten der kurzfristigen Zahl aus. Ich habe mir angewöhnt, diese Frage zu stellen, bevor ein Projekt startet, weil sie mitten im Projekt nicht mehr sachlich beantwortet werden kann.
Die zweite Ursache ist Sprache. Wenn eine Haltung so allgemein formuliert ist, dass ihr niemand widersprechen kann, taugt sie auch nicht als Entscheidungsgrundlage. Ein Satz, der keine Alternative ausschließt, hilft in keiner Sitzung weiter. Der Prüfstein ist einfach: Lässt sich aus dem Satz ein Nein ableiten, das jemand im Haus akzeptieren muss?
Was ich daraus mitgenommen habe
Markenführung wirkt in der Rückschau immer wie eine Reihe kluger Entscheidungen. In der Gegenwart fühlt sie sich anders an, nämlich wie das wiederholte Vertreten einer Position, die gerade niemand hören will. Die vier Fragen oben helfen mir, diese Position vorher zu klären, damit ich sie nicht im Konflikt erst erfinden muss.
Was ich unterschätzt habe, ist der Anteil an Übersetzungsarbeit nach innen. Ein großer Teil der Markenführung besteht darin, Kolleginnen und Kollegen aus anderen Funktionen zu erklären, warum eine Entscheidung, die für sie ein Detail ist, für die Marke keines ist. Diese Gespräche stehen in keinem Plan und machen den Unterschied. Weitere Beiträge dazu stehen in der Rubrik Brand Leadership & CMO.